世の中に、5S活動、環境整備、あるいはそうじなどの活動に取り組んでいる会社は、決して少なくありません。

その中で、期待する効果を挙げている企業もあれば、期待するような効果を挙げられない企業もあります。

定着化、習慣化している企業もあれば、一過性で続かない企業もあります。

その違いはいったい何なのでしょうか？

その理由の一つは、「組織を作らない」ことです。

今回は、このことについて、ご説明します。

 

今日の目次

① 組織は既に作っている？あらためて見直してみましょう。

② 組織を作るとはリーダーを決めること。

③ いろんなことが試せる！組織づくりは未来づくり！

 

① 組織は既に作っている？あらためて見直してみましょう。

5S活動に取り組むにあたって、ただ単に「やれ！」と号令をかけるだけで物事が進むはずがありません。

あくまでも会社の業務として取り組むわけですから、その枠組みを示さなければ、社員は動けません。

その枠組みが、活動を推進する組織です。

こういうと、多くの社長さんは、「いや、組織は既にある」と言うでしょう。

会社の職制です。

部長がいて、課長がいて、係長がいて、主任がいて･････、という現状の組織体系です。

だから、各部門の長である部長さんたちに命令を発すれば、自然とその命令は下位者に流れて実行されるはずだ、と。

それも間違いではないでしょう。

ただその場合、往々にして上意下達の硬直的な命令であるために、下位者にとっては、「上からやれと言われたことさえやればいい」というふうにとらえられがちです。

そうじの醍醐味は、工夫や改善です。

個々人の「気づき」の感度が向上し、より良くするための知恵やアイデアを出し合うことです。

一方的な指示命令では、そうした自発的な活動にはなりません。

硬直的な組織体系で命令を発しておきながら、「社員が自発的に動かない」と嘆くのは、アクセルとブレーキを同時に踏んでいるようなものです。

 

② 組織を作るとはリーダーを決めること。

だから私たちは、あえて、現状の組織体系と違う推進組織を作ってみることをお勧めしています。

「その1」でも書きましたが、そうじって、誰にでもできることです。

新入社員でもできます。

学歴や経験がなくたってできます。

逆に言えば、役職が高い人が旗を振ったからといって、うまくいくものでもないのです。

せっかくならば、現状の組織体系とまったく違う推進組織を作ってみませんか？

あえて、若手や社歴の浅い人を組織のメンバーに選んでみるのです。

若い人や社歴の浅い人は、実務そのものでは、あまり活躍の場がありません。

どうしても先輩の補助的な仕事が中心になってしまいます。

でも、そうじならば、彼らが主役になることができます。

ことはそうじですから、ミスをしたからといって、会社に致命的な損害を与えるリスクもありません(笑)。

むしろ、いろいろな失敗を経験させる絶好の機会だととらえることもできるでしょう。

そして大切なのは、リーダー決めです。

各部門のリーダー、そして全体の統括リーダーを誰にするか。

社長の腕の見せどころです。

上述したように、あえて、役職や肩書などにとらわれずに任命すると良いでしょう。

選ぶ基準はただ一つ、「素直」なこと。

そうじが好きとか嫌いとか、得意とか不得意とか、関係ありません。

そういった若手や経験の浅い人をリーダーに任命することで、普段の業務ではなかなか活躍の場がない人たちの活躍の場ができ、やりがいを感じることができます。

 

③ いろんなことが試せる！組織づくりは未来づくり！

こうして、若手や社歴の浅い人をリーダーに任命して推進組織を作ると、どういうことが起きるか。

任命されたリーダーが意気に感じて、一生懸命に活動をしてくれます。

後輩が一生懸命に取り組むのだから、先輩たちもやらざるを得ません。

しかし、そのニュアンスは、社長から命令されてやらされるのとは、ちょっと違うのです。

先輩たちが、その後輩を応援したくなる、ということが起きます。

ある会社では、新入社員が総リーダーに任命されました。

当初、活動はそれほど順調ではなかったのですが、リーダーが朝礼の場で、何度も何度もそうじの目的や意義を説いた結果、そのリーダーを応援したいと思う先輩たちが熱心に活動するようになりました。

いろいろな効果が出てきただけでなく、会社の一体感が生まれてきました。

別の会社では、総リーダーに任命された人やサブリーダーに任命された人が、他部署の取り組みにまで「良かったら手伝うよ」と声をかけ、積極的に力仕事を手伝っています。

そのおかげで、事故やミスが減ったという直接的な効果だけでなく、部署間の横のコミュニケーションが活発化するなど、間接的な効果もたくさん出てきています。

この会社の社長は、活動を通じて、「そうじのリーダー、サブリーダーを将来の会社の幹部にする」と決めたそうです。

そして実際に彼らは現在、各部門の長に昇進して活躍しています。

これらの事例から言えるのは、そうじの推進組織は、リーダーシップの訓練の場であり、将来の幹部を発掘・育成する場でもあるということです。

 

今日のまとめ

そうじとは、単にキレイにする活動ではありません。

私たちの定義するそうじとは、【本質を明らかにし、究めること】。

モノにアプローチしながら、実はそこにまつわるコトの問題をあぶり出し、改善していくアプローチなのです。

だから、現状の組織体系とは違った推進組織を作り、あえて若手や社歴の浅い人をリーダーに任命する。

そこで様々な問題があぶり出されることでしょう。

素直なリーダーたちは、きっとそれを乗り越えるべく、努力してくれることでしょう。

それを応援するのは、社長の大切な仕事です。

彼らが、将来的に社長の右腕となってくれるかもしれませんよ。

 

おまけ

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