そうじの取り組みを進めていくと、必ず、抵抗勢力が出てきます。

推進する立場の人（社長）を声高に批判する人。

「そうじよりも大事なことある」と、もっともらしい理屈をこねる人。

目立った発言はしないが、さぼったり力を抜いたりする人。

タイプはさまざまです。

 

経営者・推進者からすると、こういった人たちの意識を、どうにか変えさせたいと思うものです。

そこで今回は、抵抗勢力に対しての向き合い方について解説していきます。

結論から先に申し上げると、「あまり気にしない」ということです。

 

「全員が熱心に取り組む」ことは諦める

まず大前提として、全員が全員、熱心になることはありえません。

なったとしたら、はっきり言って新興宗教です(笑)。

どんな組織でも、消極的な人というのはいるものです。

7割くらいの人が取り組むようになれば、御の字ととらえることから始めましょう。

 

そうじにおける、社長の役割

では、その7割をどう作っていくか。

そこに、社長の大切な役割があります。

 

抵抗勢力をあまり気にしない

あまり気にしない、といっても、無視しろ、ということではありません。

抵抗する人に焦点を当てて、彼らを説得しようとするのはやめましょう、ということです。

 

はっきり言って、抵抗したりさぼったりする人を、説得によって翻意させることはできません。

彼らは、そうじに対してマイナスイメージを持っています。

そのイメージを持っている限り、こちらがどのように投げかけても、彼らの意識は変わらないでしょう。

 

それに、後ろ向きな人と相対するのは、大きなエネルギーを消費します。

ヘタをすると、彼らの発するマイナスの毒気にやられてしまい、こちらまでマイナスの気分になってしまいます。

 

彼らのことは気にかけず、放っておきましょう。

言いたい人には言わせておけばいいのです。

 

前向きに取り組む人を盛り立てる

組織には、必ず前向きに取り組む人がいるもの。

そういう前向きに取り組む人に焦点を当て、その人たちを盛り立てていきましょう。

前向きな人たちが、活動しやすいように、お膳立てをしてあげる。

しかるべき肩書を与えてあげるのもいいでしょうし、彼らの提案を積極的に承認し、お墨付きを与えてあげるのも大事です。

それこそが経営者（推進者）の役割です。

 

声をかける

たとえば、声をかけてあげること。

「頑張ってるね」

「ありがとさん」

「良くなったよ」

こんなちょっとした社長の一言が、前向きな社員をさらに前向きにさせるのです。

あるいは、朝礼など、他の社員の前で、褒めてあげてもいいでしょう。

 

表彰する

上記の延長で、全員の前で表彰する機会を設ける、というのも良いアイデアです。

頑張った人や良くやっている部署を対象に、表彰し、ちょっとした副賞も出すのです。

下の写真は、私が支援しているM社の表彰式のようすです。

 

別に賞をもらうために活動しているわけではありませんが、やはり受賞すれば嬉しいし、励みになるものです。

 

昇進させ、抜擢する

さらに、前向きな人を遇する究極は、人事です。

昇進させ、抜擢することです。

そうじの活動において前向きに取り組み、実績を上げた人を、どんどん昇進させ、しかるべきポジションに就けましょう。

一般的に、そうじがきちんとできる人は、仕事もできるのです。

上述のM社においても、そうじを頑張った人がどんどん昇進し、各部署において活躍しています。

 

2：6：2の法則

「2：6：2の法則（働きアリの法則）」という言葉をご存じでしょう。

組織の中では、

　・熱心な人が2割

　・消極的な人が2割

　・そして残りの6割は、どちらにも転ぶ日和見派

に分かれるというものです。

この言葉の原典は誰だとか、この法則が正しいのかどうなのか、ということはどうでもよく、まあ世の中、だいたいこんなものでしょう。

申し上げたいのは、

「消極的な2割に焦点を当てるのではなく、積極的な2割に焦点を当てましょう」

ということです。

 

朝礼の場で褒めたり、表彰したり、「何が望ましい行動なのか」を示していく。

そうすると、積極的な2割の人に、日和見派の6割がグーッと引っ張られてきます。

 

すると、会社の中の、7割～8割くらいの人が、そうじに取り組むことになるわけです。

組織の中で、7割の人がするようになれば、1割や2割の人が抵抗しようが、あまり大きな影響はありません。

 

抵抗勢力の行く末

では、このようにして、前向きに取り組む人に焦点を当てていった結果、抵抗勢力はどうなるのでしょうか。

大きく、3つのパターンがあります。

 

前向きに取り組むように変わる

一つ目は、前向きに取り組むように変わること。

上述したように、社内の7割くらいの人が取り組むようになれば、そちらがメジャーな流れになります。

その中で、抵抗するというのは苦しいものです。

 

また、中には、「当初はあれほど反対していたのに、今はこの人が一番熱心だ」なんてケースもあったりします。

そういう人は、

もともとそれなりに気骨のあるタイプながら、最初はそうじの意義をよく理解できていなくて反対していた

　↓

何かのキッカケでそうじの意義や面白みを体感した

　↓

以後、推進派に転向した

という方が多いように思います。

 

自ら辞めていく

二つ目のパターンは、自ら辞めていく人。

要するに、そうじのような活動が嫌なのです。

地道なことを愚直に取り組むようなことは嫌いなのです。

そのような社風の会社は、居心地が悪いと感じれば、自ら辞める人も出てきます。

おうおうにしてこういう人は、そうじに限らず、問題児だったりしますので、経営者としては、自ら辞めていってくれて、助かるわけです。

これもひとつの”そうじ”＝浄化作用、ととらえることもできるでしょう。

 

何も変わらない

三つ目のパターンは、何も変わらない人。

相変わらず消極的で、さぼったり手を抜いたりする人です。

でも、この時点で既に7割の人が取り組むようになっているのだから、こういう人がいても、ほとんど問題になりません。

こういう人はこういう人で、いいのです。

 

ちなみに、声高に経営陣批判を繰り返す人や、悪意を持って推進派の邪魔をするような人は、二つ目のパターンに至ることが多いです。

もしそうなってしまい、経営に悪影響を及ぼすとなれば、経営者として、どこかの時点で、毅然たる態度で、人事的な処分を下すしかありません。

 

まとめ

講演やセミナーでは、「抵抗勢力にどう向き合うべきか」を大変よく聞かれます。

しかし、上述のとおり、抵抗勢力が出てきても、あまり心配することはないのです。

前向きに取り組む人を盛り立ていけば、こちらも楽しくなります。

 

ただそうはいっても、時には、抵抗勢力の心ない言動に、気持ちが萎えることもあるでしょう。

最後は、社長としての覚悟が問われます。

抵抗にあっても、やり続ける覚悟があるかどうか。

前向きに取り組む人の心意気を無にしないためにも、社長の強い意志が求められます。

 

★拙書にて、”そうじ”の意義から具体的導入方法、そしてこうした抵抗勢力への対処方法などを、体系的にご説明しています。