2020年05月13日

抵抗勢力とどう向き合うか?【そうじの力で組織風土改革】

そうじの取り組みを進めていくと、必ず、抵抗勢力が出てきます。

推進する立場の人(社長)を声高に批判する人。

「そうじよりも大事なことある」と、もっともらしい理屈をこねる人。

目立った発言はしないが、さぼったり力を抜いたりする人。

タイプはさまざまです。

推進者からすると、こういった人たちの意識を、どうにか変えさせたいと思うものです。

そこで今回は、抵抗勢力に対しての向き合い方について解説していきます。

結論から先に申し上げると、「あまり気にしない」ということです。

 

目次

①あまり気にしない

②前向きに取り組む人に焦点を当てる

③2:6:2の法則

④抵抗勢力の行く末

⑤まとめ

 

①あまり気にしない

あまり気にしない、といっても、無視しろ、ということではありません。

抵抗する人に焦点を当てて、彼らを説得しようとするのはやめましょう、ということです。

はっきり言って、抵抗したりさぼったりする人を、説得によって翻意させることはできません。

彼らは、そうじに対してマイナスイメージを持っています。

そのイメージを持っている限り、こちらがどのように投げかけても、彼らの意識は変わらないでしょう。

それに、後ろ向きな人と相対するのは、大きなエネルギーを消費します。

ヘタをすると、彼らの発するマイナスの毒気にやられてしまい、こちらまでマイナスの気分になってしまいます。

彼らのことは気にかけず、放っておきましょう。

言いたい人には言わせておけばいいのです。

 

②前向きに取り組む人に焦点を当てる

しかし組織には、必ず前向きに取り組む人がいるものです。

そういう前向きに取り組む人に焦点を当て、その人たちを盛り立てていきましょう。

それこそが経営者(推進者)の役割です。

たとえば、声をかけてあげること。

「頑張ってるね」「ありがとさん」「良くなったよ」

こんなちょっとした社長の一言が、前向きな社員をさらに前向きにさせるのです。

あるいは、朝礼など、他の社員の前で、褒めてあげてもいいでしょう。

その延長で、表彰してあげる、というのも良いアイデアです。

頑張った人や良くやっている部署を対象に、表彰し、ちょっとした副賞も出すのです。

下の写真は、私が支援しているM社の表彰式のようすです。

M社の表彰式のようす

 

別に賞をもらうために活動しているわけではありませんが、やはり受賞すれば嬉しいし、励みになるものです。

こうして朝礼の場で褒めたり、表彰したりすることのメリットは、頑張っている本人の励みになるだけでなく、他の社員に対して、「何が望ましい行動なのか」が示せる、ということでもあります。

また、前向きな人たちが、活動しやすいように、お膳立てしてあげるのも、経営者の重要な役割です。

前向きな人に対して、しかるべき肩書を与えてあげるのもいいでしょうし、彼らの提案を積極的に承認し、お墨付きを与えてあげるのも大事です。

さらに、前向きな人を遇する究極は、人事です。

昇進させ、抜擢することです。

そうじの活動において前向きに取り組み、実績を上げた人を、どんどん昇進させ、しかるべきポジションに就けましょう。

一般的に、そうじがきちんとできる人は、仕事もできるのです。

上述のM社においても、そうじを頑張った人がどんどん昇進し、各部署において活躍しています。

 

③2:6:2の法則

よく「2:6:2の法則」という言葉を聞きます。

組織の中で、熱心な人が2割、消極的な人が2割、そして残りの6割は、どちらにも転ぶ日和見派、ということです。

この言葉の原典は誰だとか、この法則が正しいのかどうなのか、ということはどうでもいいことです。

まあ世の中、だいたいこんなものだと思います。

で、私が申し上げたいのは、消極的な2割に焦点を当てるのではなく、積極的な2割に焦点を当てましょう、ということ。

上述したように、積極的な2割の人を盛り立てていくと、日和見派の6割が、熱心な側にグーッと引っ張られてきます。

すると、会社の中の、8割とまではいかなくとも、7割くらいの人が、そうじに取り組むことになるわけです。

組織の中で、7割の人がするようになれば、1割や2割の人が抵抗しようが、あまり大きな影響はありません。

それに、どんな組織でも、消極的な人というのはいるものです。

逆に、全員が全員、熱心になるほうがおかしい。

そうなると、はっきり言って新興宗教です(笑)。

7割くらいの人が取り組むようになれば、御の字ととらえてください。

 

④抵抗勢力の行く末

では、このようにして、前向きに取り組む人に焦点を当てていった結果、抵抗勢力はどうなるのでしょうか。

大きく、3つのパターンがあります。

一つ目は、前向きに取り組むように変わること。

上述したように、社内の7割くらいの人が取り組むようになれば、そちらがメジャーな流れになります。

その中で、抵抗するというのは苦しいものです。

また中には、「当初はあれほど反対していたのに、今はこの人が一番熱心だ」なんてケースもあったりします。

そういう人は、もともとそれなりに気骨のあるタイプながら、最初はそうじの意義をよく理解できていなくて反対していたのが、何かのキッカケでそうじの意義や面白みを体感し、以後、推進派に転向した、ということかもしれません。

二つ目のパターンは、自ら辞めていく人。

要するに、そうじのような活動が嫌なのです。

地道なことを愚直に取り組むようなことは嫌いなのです。

そのような社風の会社は、居心地が悪いと感じれば、自ら辞める人も出てきます。

おうおうにしてこういう人は、そうじに限らず、問題児だったりしますので、経営者としては、自ら辞めていってくれて、助かるわけです。

これもひとつの”そうじ”=浄化作用、ととらえることもできるでしょう。

三つ目のパターンは、何も変わらない人。

相変わらず消極的で、さぼったり手を抜いたりする人です。

でも、この時点で既に7割の人が取り組むようになっているのだから、こういう人がいても、ほとんど問題になりません。

こういう人はこういう人で、いいのです。

ちなみに、声高に経営陣批判を繰り返す人や、悪意を持って推進派の邪魔をするような人は、二つ目のパターンに至ることが多いです。

もしそうならなければ、経営者として、どこかの時点で、毅然たる態度で、人事的な処分を下すしかありません。

 

⑤まとめ

ご説明したとおり、抵抗勢力が出てきても、あまり心配することはないのです。

前向きに取り組む人を盛り立ていけば、こちらも楽しくなります。

ただそうはいっても、時には、抵抗勢力の心ない言動に、気持ちが萎えることもあるでしょう。

最後は、社長としての覚悟が問われます。

抵抗にあっても、やり続ける覚悟があるかどうか。

前向きに取り組む人の心意気を無にしないためにも、社長の強い意志が求められます。

 

小早祥一郎の本『”そうじ”をすると、なぜ会社がよくなるのか』では、”そうじ”の意義から具体的導入方法、そしてこうした抵抗勢力への対処方法などを、体系的にご説明しています。

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